知识经济的悄然兴起可以说是一场无声的革命，作为全球知识经济竞争中的主体—企业，不可避免地面临如何在经营管理的各个方面积极制定并实施相应的战略，以获得竞争优势的问题。而共中，人力资源开发与管理更是核心问题。那么，到底如何深层开发和科学管理企业的人力资源呢?

开发重于售理：使员工成为学习人

    在知识经济社会，企业的资本结构已由传统的以机器资本、货币资本为主，转向以智力资本为企业增值活动的主要基础。由于人力资本是智力资本的基础，许多企业提出了“员工第一”的宗旨。

    随着竞争环境的不断变化，员工受教育程度在不断提高，劳动分工和众多自动化、信息化设备的使用，不仅使蓝领工人比例不断下降，白领比例上升，还出现了新的金领阶层(即直接运用自己的知识、能力和经验为顾客提供服务的劳动者，如律师、会计师、管理咨询员等)。员工的人格成熟度也在不断提高。

    知识经济下的人力资源开发与管理，首先需要每一位员工都成为自觉学习的学习人。因为无论是顾客需要的进一步细化，还是产品 (技术)生命周期的缩短，使市场竞争环境不断发生变化，无论其速度还是程度，都是传统工业社会所无法比拟的。学习知识，将知识转化为现实的生产力，不断创造新知识，成为人们最重要的活动。只有领导者、管理者、生产者都保持学习的意识和能力，才有可能适应这千变万化的世界，才有可能为企业创造更多的价值。成为学习人，不仅需要员工自身的努力，还需要企业管理者提供学习机会，创造学习氛围，实行开发重于管理的领导方式。

从指挥型变成育才型：管理者的角色转换

    在知识经济社会中，企业管理者自己也面临着深刻的角色转换。面对无论知识能力、还是人格成熟度都日渐提高的员工，其管理手段、管理风格和管理重点都要发生相应的改变，否则就无法顺利实现组织的目标。

    企业管理者首先要成为育才型领导，培养下属成为领导者的第一职责。美国学者汤姆·彼得斯在《追求卓越的管理》一书中指出，领导者可以分为3类：师傅型领导，那是经验管理的产物；指挥型领导，那是科学管理的成果；育才型领导，那是面向未来的文化管理模式的要求。这意味着管理者主要通过授权、指导等管理手段给予员工充分的成长空间，使其通过学习提高工作绩效，也就相应提高了企业的整体绩效。管理者的工作重点不再是盯住员工的行为，通过纠偏来实施外部控制，而逐渐转向对员工观念意识的关注和影响，从而间接地影响员工的行为。管理者不仅自己要带头成为学习人，还要通过创造重视学习的企业核心价值观，潜移默化地影响员工，从而产生有利于企业目标实现的行为。如果这时的管理者依然固守传统的管理方式，过于强调某种具体行为的规范，例如，用打卡来考勤，将很难得到知识经济中众多高新技术企业员工的支持，也很难保证工作高质量地完成。

    HP、IBM、摩托罗拉、微软、GE、松下、本田、三星等著名的跨国公司，毫无例外地都实行尊重人、关心人、培养人的文化管理；把每个员工都培养成人才是它们共同的管理理念；在人力上的投资越来越大，是它们共同的投资趋向；培养适合人才成长的价值观念和文化氛围是领导者的首要任务。 在知识经济社会中，一方面由于员工和企业内部协调机制的变化，企业管理者更多地通过授权，而不是命令，通过沟通，而不是控制来协调员工的行为和观念，从而达到既实现企业目标，又培养一流员工和团队的双重目的。在控制手段上，更多的是实行思想和文化的控制，而不是行政和行为层次上的控制。换一句话说，柔性控制取代了刚性的控制。在管理者素质上，应该更强调专长权和模范权，即个人素质能力更全面、更高、更强，事事率先示范，处处以身作则。另一方面，企业管理者也要具备更强的审时度势的战咯决策能力，能够迅速制定有效的竞争战略，迎接市场的挑战。为此，企业管理者要自觉学习，首先把自己变成学习人，富有创新精神的人。

扁平状学习型组织：权力金字培的倒塌

    随着麻省理工学院教授彼得·圣吉的专著《第五项修炼》的出版，学习型组织风靡企业界，其速度恐怕连圣吉教授本人也没料到。这种现象恰恰说明了知识经济来势汹汹，而学习型组织无疑为企业找到了应对的基本出路。

    在传统组织中，对人的管理主要依靠权力和责任的分配。“权力的金字塔”是对传统组织的形象描述。组织中的每个人都在权力的架构中生活和工作，他们与上级很难进行平等的沟通，群众的智慧和创造力受到了极大的限制和损害。在未来的知识经济中，权力的作用越来越小，平等沟通的重要性日益增大。在学习型组织中，权力的金字塔已经倒塌，组织的形状更像扁平型的网络。开放和高效的思想交流，激发出智慧的火花，于是新的知识诞生了。在这种组织中，大家关心的不是权力的大小，而是知识的多少；大家迷恋的不是地位的高低，而是创造力的强弱。

    在这种文化管理中，无论是人力资源的获取、整合，还是保持、控制或开发，都发生了相应的变化。在招聘中，企业不仅要引进科学的测评考核方法，以准确全面地掌握应聘者的素质潜能，同时还要逐步建立自己的人才库，为长远战略发展储备相关人才。更重要的是，企业应该制定高明的策略，有效地向人才推销自己的企业；在人力资源的整合过程中，企业更要通过核心价值观的熏陶传播企业主要的经营理念和价值取向，与员工达成共识，这种整合就要通过企业文化建设得以实现；在人员激励方面，精神激励的作用越来越突出，再加以竞争性的工资和福利制度，才能更好地调动员工的积极性；而在人力资源开发环节，具有前瞻性和针对性的培训体系可以不断提高企业员工的整体素质和竞争力。